Краткое содержание «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»

Введение

Доктор Ицхак Адизес известен как автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии, носящей его имя (методологии Адизеса). Свою методологию он подробно описал в книге «Идеальный руководитель», а теорию жизненного цикла компании – в книге «Управление жизненным циклом корпорации».

В этой книге доктор Адизес объединил две свои главные концепции и показал, как они работают на практике. Он подробно описал, какой руководитель нужен компании на разных стадиях ее развития и почему. А также пояснил, как не оказаться в ситуации, когда меры по замедлению старения компании принимать уже поздно.

Биографическая справка

Ицхак Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Его семья – потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизесов. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман – выходцев из Боснии. После войны Ицхак переехал в Израиль, где получил университетское образование. В 1963 году защитил докторскую диссертацию в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал и возглавил Институт Адизеса и Школу МВА Адизеса. Кроме того, он преподает в Стэнфордском университете, в программах для высшего руководства в Колумбийском университете, в Иерусалимском университете, является научным руководителем программ МВА Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Адизес – поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он в совершенстве владеет английским, сербскохорватским, испанским и ивритом, также разговаривает на французском, итальянском, португальском и болгарском.

Управленческие роли и стили менеджмента

Большинство книг по менеджменту описывают так называемого книжного менеджера. На то же направлены и образовательные усилия системы MBA. Он отлично справляется с планированием и фонтанирует идеями, способными упрочить компании блестящее будущее. Он успешно реализует принятые решения на практике и удачно мотивирует персонал. Он ориентирован на действие, конструктивен и поощряет творческий подход других. Это человек-оркестр, компетентный во всем, успевающий всюду и повсюду одинаково успешный.

Однако поиски человека, наделенного всеми этими качествами, характеристиками, поведенческими приемами, обречены на неудачу. Подобное описание мало подходит к реальной жизни, а напоминает, скорее, поиск идеала: таким менеджер должен, но не может быть в реальности.

Немаловажно и то, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке. Тот, чей конек – планирование, как правило, не всегда силен в реализации этого плана. Способный к реализации не справится с мотивированием. Руководитель, умеющий мотивировать персонал, может спасовать в сложных, конфликтных ситуациях. И наконец, у человека, способного решать проблемы, слабым местом может быть внедрение новых идей и организационных изменений.

Эффективное управление организацией – слишком сложный процесс для одного человека. Да и найдись такой гений, он стал бы проклятием для любой компании, стратегия которой зависела бы от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.

Поэтому, пытаясь определить функции руководства, успешное выполнение которых обеспечивает работу компании, мы приходим к тому, что они не должны быть возложены на одного человека.

Всего таких функций четыре. Каждая из них необходима, а всех четырех достаточно, чтобы управление было успешным. Вот эти функции.

1. Производитель результатов (P, producing results). Для успешного выполнения этой функции менеджер должен знать свою область на таком уровне, чтобы достигать результатов или создавать услуги, не уступающие/превосходящие уровень конкурирующих компаний. Кроме того, ему должен быть присущ драйв. Он знает, чт'o должно быть сделано и как, – и просто идет и делает.

2. Администратор (A). Выполняющий эту роль руководитель планирует, координирует и проверяет результат. Его задача – следить, чтоб система работала как положено, без срывов и перебоев. Если P обеспечивает результативность, то A – эффективность. Чем централизованнее система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой.