О методе принятия наиболее верного решения

О методе принятия наиболее верного решения.

Каждый день мы принимаем решения.

Важные и не очень, те, которые принято называть формальностью, проформой - все они, тем не менее, формируют вектор управляющих воздействий на процессы, в которых мы принимаем участие. И если о методах и способах управления можно узнать, ознакомившись с достаточно общей теорией управления (ДОТУ), то сведения о том, как принимать решения в процессе управления отрывочны. Между тем, необходимость в простом и ясном изложении метода принятия наиболее верного решения есть.

Принимая решения, мы всегда ограничены временем. Любое решение должно быть принято вовремя, чтобы его можно было успеть реализовать и чтобы результат реализации не разошелся с ожидаемым. Однако в погоне за оперативностью можно скатиться к банальности и примитивности, которые отразятся на качестве решения. С другой стороны, соблазн учесть все нюансы ситуации, в которой принимается решение, может привести к недопустимому затягиванию решения и его эффективность будет сведена к нулю, а то и навредит делу.

Принимая решение, необходимо обладать компетенцией в вопросе, т.е. понимать как происходит процесс и прогнозировать к чему приведут наши действия. И чем более компетентным будет лицо, принимающее решение, тем наиболее верным будет принятое решение.

Здесь мы сталкиваемся с двумя ограничениями, казалось бы неразрешимыми - никто не может быть компетентен по всем вопросам жизнедеятельности общества, время для повышения личной компетентности для принятия взвешенного решения ограничено.

Для снятия указанных ограничений используется общий метод, который будет изложен в работе далее. Все остальные способы, к примеру - индивидуальное или коллективное принятие решения, явное или скрытое использование элементов схемы при принятии решения, принцип начала доклада с младшего по воинскому званию, использование рабочих групп и комитетов в больших коллективах и др., можно рассматривать как частные производные от этого общего метода.

Общий метод принятия решения выглядит следующим образом.

Элементы или составные части схемы принятия решения:

- лицо, принимающее решение (ЛПР) - озвучивает, закрепляет принятое решение, придает ему лигитимность, формально либо неформально принимает бремя ответственности за результат решения;

- лица, вырабатывающие решение (ЛВР) - оптимальное число таких лиц от 2 до 5, при большем числе система теряет эффективность, так как на принятие решения начинают влиять законы иерархии и бюрократии;

- трикстер - дурак, шут, нарушающий правила и привычные схемы.

Взаимодействие элементов схемы принятия решения:

- для принятия решения ЛПР определяет состав группы, участвующей в выработке решения и распределяет роли участников;

- ЛПР озвучивает проблему, требующую решения, ставит задачу на принятие решения, определяет вектор цели решения и срок принятия решения;

- ЛПР побуждает ЛВР к высказыванию мнений о возможном решении, достоинств и недостатков возможного решения;

- ЛПР побуждает трикстера к высказыванию мнения о возможном решении;

- ЛПР при явном участии элементов (совещание, совет) побуждает их к обмену мнениями по проблеме для выработки общего мнения;

- при скрытом (неявном) участии элементов, ЛПР берет на себя функцию обмена информации по проблеме между выбранными им участниками группы (ЛВР и трикстер);

- ЛПР озвучивает и закрепляет общее мнение совещания как принятое решение, либо при неявном участии элементов оформляет как свое принятое решение то мнение, к которому он пришел в процессе сбора мнений участников, т.е. то решение, которое он считает наилучшим.

Требования с качеству элементов схемы:

- ЛПР - тот, кто обладает информацией о проблеме, требующей решения, тот кто инициирует принятие решения, либо тот кому делегировано принятие решения инициатором. Информация обязывает к принятию решения, знание обязывает к действию;

- ЛВР - тот кто обладает знанием, компетентен в вопросах, затрагивающих либо участвующих в процессах, формирующих проблему. ЛВР должен обладать личным знанием, обладать знаниями накопленными предыдущими поколениями, иметь личный опыт подкрепляющий его знания. Состав ЛВР должен представлять разные взгляды, школы, подходы к проблемным вопросам. В случае, если состав группы, участвующей в выработке решения объективно ограничен, ЛПР рассматривается вопрос о явном или неявном задействовании ЛВР, представляющих разные мнения и инициирует их обсуждение;

- трикстер - на роль трикстера выбирается либо назначается человек, менее всего разбирающийся в проблеме. Его роль очень важна в принятии решения, поэтому не должна высмеиваться. Мнение человека некомпетентного позволяет компетентным участникам при внимательном отношении к нему, взглянуть на проблему с неожиданной стороны, подтолкнуть к оригинальному и нестандартному решению.

При использовании этого метода принятое решение можно считать наиболее верным решением, принятым в заданных условиях ограничения компетентности и ограничения времени.